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Gestion des Talents : faire évoluer la GPEC de la Compétence à l'Aptitude



La notion de compétence et d'aptitude


Le terme « compétences » est utilisé ici au sens large, c'est à dire qu'il couvre non seulement son expertise (savoir-faire) que ses « aptitudes » (savoir-être).

Comprendre comment une personne, à CV égal, réussit mieux que les autres, nécessite avant tout d'évaluer ses aptitudes (ses dons), c'est à dire ses traits de personnalité lui permettant d'adopter naturellement le bon « savoir-être » dans la réalité quotidienne.

En Gestion des Talents il est nécessaire de faire la distinction entre une compétence qui s'acquiert en formation (savoir-faire) et une aptitude qui est innée ou se développe en se transformant, soit par des expériences de vie, soit par une démarche volontaire de développement personnel accompagnée.

Transmettre sa passion et donner envie : du produit au service


Lorsqu'il s'agit de concevoir un produit, le « Talent » lui assure non seulement sa fiabilité et une ergonomie idéale, mais il suggère aussi le plaisir ou l'admiration sur le plan esthétique. Il donne envie de se l'approprier ou de l'utiliser.

Lorsqu'il s'agit de réaliser un service, le « Talent » lui assure non seulement son efficacité et son adaptation au besoin de celui qui en bénéficie, mais aussi il transmet sa passion à travers une émotion positive et donne même parfois envie de refaire soi-même. Dans l'idéal, il transmet sa « foi » à ceux qui pourraient réaliser également cette prestation.

Les fondamentaux de la Gestion des Talents


Comprendre un « Talent » pour le sélectionner ou le « reproduire » impose de :

- valider ses qualités comportementales : en général par des exercices ou des mises en situation

- identifier clairement et mesurer ses aptitudes à présenter les bonnes compétences et les bonnes expertises.

Pour cela, il est indispensable de comprendre / définir / reconstituer les compétences et aptitudes nécessaires à réaliser talentueusement son produit ou son service, c'est à dire définir le « profil du poste » à assurer pour se donner toutes les chances de réussite idéale de la part de son occupant (ou d'un candidat).

En plus d'évaluer ses compétences (niveau d'expertise), il faut ensuite pouvoir évaluer suffisamment de traits de personnalité de l'occupant du poste (ou d'un candidat) pour détecter s'il présente les bonnes aptitudes à assurer un niveau de compétences élevé.

La Gestion des Talents nous enseigne que certaines aptitudes sont des prérequis à certaines formations. Le respect de ce concept permet d'arrêter les gaspillages budgétaires en formation et de transformer son budget de formation en investissement rentable.

La Gestion des Talents est ainsi mesurée comme offrant un retour sur investissement supérieur à 7... au lieu d'être souvent déficitaire dans les domaines du savoir-être, comme les formations en Management, à la Vente, sur le leadership de groupe ou la prise de parole en public.

De ce fait, certaines thérapies naturelles ou certains accompagnements de développement ou coaching sont mesurés comme largement rentables pour l'entreprise.

Déontologie : la clé de la confiance


Par exemple offrir une formation managériale ou commerciale coûteuse à un collaborateur qui n'a aucune extraversion est un pur gaspillage et mettra ce collaborateur en échec lorsqu'il retournera sur le terrain, avec exigence de résultat. Il est beaucoup plus rapide et moins coûteux d'évaluer son niveau d'extraversion avant de l'inscrire à la formation. Si cette extraversion est trop en retrait par rapport au prérequis attendu par la formation, il est indispensable que ce collaborateur (ou candidat) s'investisse en développement personnel pour faire évoluer son niveau d'extraversion au degré minimum attendu.

Des règles de base : ne pas juger la personne, ne jamais l'influencer.
Et pour ne pas juger, il est impératif de n'utiliser qu'un test de personnalité permettant de comparer sur les mêmes bases le poste et l'occupant (ou le candidat).

Sans profilage explicite du poste, il est impossible d'identifier objectivement les points de progrès du collaborateur. Donc les tests de personnalité qui ne sont pas compatibles avec la méthode de profilage de poste sont à exclure absolument, car sans cette fonctionnalité, vous entrez dans une démarche de jugement et sortez de la déontologie de la Gestion des Talents.

D'autre part, un test de personnalité adapté doit restituer une quantité suffisante d'aptitudes relative à l'attente d'un poste. Principalement dans les 6 domaines suivants : équilibre émotionnel, types de motivations, aptitudes sociales, capacité d'influence, niveaux de leadership et aptitudes à l'organisation.

Enfin, tous les tests de personnalité influençables et n'ayant pas de mesure de cohérence sont à exclure absolument.

Un processus RH innovant, efficace et rentable


C'est ainsi que nous avons constaté que sans cette démarche, plus de 70 % des budgets de formation sont gaspillés et n'offrent à l'entreprise aucune amélioration sur le terrain.

De plus, lorsqu'un collaborateur se voit offrir une formation lorsqu'il ne présente pas une bonne performance il est mis au pied du mur en sortant de la formation. Si c'est un problème d'aptitude, dans 95 % des cas il est mis en échec.

Comme le coût de cette évaluation représente moins d'une à deux journées de formation, il est facilement rentable de faire cette évaluation avant toutes formations s'appuyant sur des aptitudes.

De la GPEC à la Gestion des Talents


La France est réputée à l'international pour son retard dans sa gestion des ressources humaines (ce qui expliquerait en partie le développement tout particulier du stress dans les relations de travail en France). Certaines entreprises ont pourtant déjà compris que la déclinaison du "Strategic Plan" en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) avait beaucoup dérivé en France vers une simple gestion administrative des dépenses de formation.

L'enjeu est désormais de considérer toute dépense de formation ou de développement personnel comme un investissement en faveur de la compétitivité des entreprises et de l'épanouissement des salariés.

Il s'agit donc d'un challenge gagnant-gagnant entre le salarié et l'entreprise qui permet de redonner un sens et une valeur au travail, et à valoriser l'implication de chacun dans son poste.

Le processus de Gestion des Talents


Le processus de Gestion des Talents se décrit en 4 grandes phases :

• le scouting : identifier les candidats idéaux pour valoriser votre entreprise et mener à bien la mission
• le casting : aider le collaborateur à s'intégrer dans les meilleures conditions (légitimité, motivation, harmonie...

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